Design et Innovation Studies suite

Dans un précédent article, nous évoquions une étude de Mike Hobday, Anne Boddington et Andrew Grantham parue dans Design Issues (« An Innovation Perspective on Design : part 1 »,vol 27, n° 4, 2011, p. 5-15). Celle-ci démontrait la moindre importance accordée au design dans les Innovation studies et situait historiquement le phénomène. Elle introduisait également les dernières recherches en Management studies et appellait à relier les disciplines pour faire émerger des études sur le design comme facteur d’innovation. Les notes qui suivent reprennent quelques points d’un nouvel article du dernier Design Issues par les mêmes auteurs (« An innovation Perspective on Design : part 2, vol 28, n° 1, p. 18-29), plus particulièrement axé sur Innovation studies et Design Thinking.

L’objet de l’article est de démontrer que le  design thinking ou design « sensing » (1) et les innovation studies peuvent s’éclairer mutuellement.

Une première partie situe historiquement le design thinking dans la continuité du design pensé comme activité de résolution de problèmes complexes (2), citant les différents apports de J. Conklin et Armand Hatchuel. On passe d’une approche rationaliste à ce que Armand Hatchuel appelle « expandable rationality », où le design n’est plus envisagé simplement comme activité de résolution de problèmes, mais s’inscrit dans un jeu complexe beaucoup plus vaste de relations et de dynamique sociales ouvrant de nouveaux champs pour l’innovation et la réussite économique (3).

C’est également sur la base des wicked problems que repose l’analyse de R. Buchanan évoquée ensuite. Pour lui le design thinking peut s’appliquer non seulement au business management mais à toutes sortes de challenges économiques et sociaux (4). Les auteurs émettent des réserves sur une certaine tendance à vouloir conférer au design thinking le fait de détenir la solution. Tout dépend du contexte :

For example, if Business A faces a wicked problem but has carried out a dozen similar wicked projects before, then it is not as wicked a problem as the exact same problem facing Business B, which is new to this class of problem. Therefore, the exact same « problem » might be more or less wicked, depending on the capability (i.e;, the experience, knowledge, and skill) of the observer. In fact, Business A, despite its greater experience in certain projects, might find a different class of relatively simple projects very « wicked » because of it’s lack of experience in that kind of project. Business A might also find that its capability turns out to be a handicap or incompetence when it faces a new class of problem but is locked into a particular way of working – a phenomenon called core rigidity in the innovation litterature (5).

La notion de « capability » se révèle donc fondamentale pour aborder le design thinking.

Les auteurs soulignent que le terme design thinking a été compris de manières diverses, citant P.G. Rowe qui insiste sur le fait que le  contexte social et géographique est déterminant dans l’approche, alors que R.L. Martin insiste plutôt sur des constantes (6).

De même les outils et méthodologies diffèrent et certains auteurs regrettent un manque de recherches de fond pour démontrer la pertinence d’innovation du design thinking auprès des entreprises :

(…)Jahnke is sceptical about design thinking as a workable innovation model for firms, arguing that design is chronically under-researched and poorly understood as a business function. Although IDEO is often put forward as an exemplar, Jahnke argues that « (t)hese accounts are fairly superficial and do not in any detail describe experiences from the process of implementing design thinking. To add to this lack of knowledge, few, if any, empirical academic studies have as yet sought to understand the implications of applying design thinking as a model for innovation » (7).

L’étude de Design Issues démontre néanmoins une importance des recherches menées sur le design thinking par la Weatherhead School of Management.

Les études citées en référence mettent en évidence l’importance du design  par :

– de nouvelles formes d’organisation

This process of organization designing (…) is becoming more important as the experiential -and knowledge-based parts of the economy expand (8).

– l’importance de l’émotion, de l’imagination pour de nouvelles approches managériales

Modern management and management education have evolved with a strong left/logical emphasis, using process models, objectives, data, decisions-making procedures, management by measurement, and other such tools. More attention needs to be given to empathy, emotion, perception, and imagination in management, especially when facing complex, fast moving, uncertain, and difficult challenges.

– une « design attitude » permettant d’envisager des solutions alternatives

(…) in the most challenging areas -strategy, innovation, new market creation, people management, and leadership – stability and boundaries are not the norm. And when alternatives are unknown, a design attitude is required. In historical terms, the scientific basis of modern management needs to be replaced or at least rebalanced in favor of a creative, designed-based approach to management (…) (9).

Certaines études portent plus spécifiquement sur le « design-as-practice » (10) pour comprendre ce que les outils et méthodes des designers peuvent apporter au management.

Dans la dernière partie du texte, les auteurs posent la question de ce qu’apporte le design thinking par rapport à d’autres formes de management centrées sur l’humain. Faisant remarquer qu’il n’y a pas une seule boîte à outils design thinking pour les managers, ils insistent sur la nécessité d’étudier les différents domaines dans lesquels le design peut apporter de nouvelles manières d’aborder les problèmes.

For the broader application of design thinking to become more than a management fad, it must compete for its place among these other approaches to complexity and uncertainty in human activity, especially in management. Defining and then realizing its distinctive contribution to business and social issues is key. In fact, defining both the distinctive strengths and weaknesses in design thinking is necessary. Products, systems, and artifacts, the normal domains of design, are clearly quite different from groups of people and organizations.

Le design thinking doit donc occuper une place plus importante dans les recherches sur l’innovation, en particulier en cernant au plus près les méthodes d’approche et outils selon les différents champs d’application dans l’industrie et la complexité des problèmes. Les recherches en innovation devraient pouvoir aider les design studies à comprendre la dimension subjective des « wicked problems », en démontrant la pertinence du design mais aussi en analysant ce qui peut devenir handicap lorsque l’expérience conduit sur de mauvaises pistes faces à de nouveaux challenges. Enfin l’étude du design thinking appliqué aux petites entreprises pourrait offrir de nouvelles perspectives aux innovation studies, par une connaissance plus approfondie des approches centrées sur l’humain

Emphasizing the human side of entrepreneurial activity overcomes the limitations of the traditional, more formal, process-based approaches that currently dominate in innovations studies.

Notes :

1 – Les auteurs font référence à des critiques récentes du terme design thinking, lors d’une conférence à la Weatherhead School of Management, juin 2010 (Buchanan et Collopy). Le design sensing serait une alternative au terme design thinking « (…)too centered (by implication) on rational, left/logical brain activity ».

2 – Les « wicked problems ». Les auteurs renvoient à H.W. Rittel et M.M. Webber, Dilemmas in General Theory of Planning, Policy Sciences 4:2 (1973), 155-69.

3 – Nous n’entrons pas dans les nuances d’analyse des auteurs à propos des travaux de Conklin et Hatchuel. Disons simplement que la coupure qu’établit Conklin entre l’âge de la science (les deux derniers siècles) et l’âge du design (le monde contemporain), leur parait exagérée. Ils font remarquer, à juste titre nous semble t-il, que les périodes passées ont eu également des « wicked problems », mais rejoignent Conklin sur le fait que la pensée scientifique classique ne peut satisfaire les nouveaux modes d’approche nécessaires à notre époque. Sur les travaux cités : J. Conklin, Dialogue Mapping : Building Shared Understanding of Wicked Problems (London : Wiley, 2005) – A. Hatchuel, Towards Design Theory and Expandable Rationality : the Unfinished Programme of Herbert Simon,  Journal of Management and Governance 5:3-4 (2002), 260-73.

4 – Les auteurs renvoient à R. Buchanan, « Wicked Problems in Design Thinking », Design Issues 8:2 (1992), 5-21.

5 – Design Issues, op. cit. P 21-22.

6 – Les références sont : P.G. Rowe, Design thinking (Cambridge : MIT Press, 1987) ; R.L. Martin, The Design of Business : why Design Thinking is the Next Competitive Advantage (Boston : Harvard Business Press, 2009).

7 – Design Issues, op. cit. p. 22 avec un renvoi au travail de M. Jahnke Innovation through Design Thinking : An Experimental Study of the implementation of Design Thinking in Non-designerly Firms : Report of the Doctoral Education Seminar on 25% level (Gothenburg : HDK, School of Design and Crafts, Business&Design Lab, The Faculty of Fine, Applied and Performing Arts, University of Gothenburg, 2009).

8 – Design issues op. cit. p. 23. Référence à Y.Yoo, R. J. Boland, and K. Lyytinen, « From Organization Design to Organization Designing », Organization Science 17:2 (2006), 215-29.

9 – Design issues op. cit. p. 23. Référence à F. Collopy, Firing on All Eight Cylinders, Position Statement for the « Convergence : Managing and Designing » (Cleveland, Weather School of Management, June 17-19, 2010) – R.J. Boland and F. Collopy, « Design Matters for Management », in Managing as Designing, eds. (Standford, Standford Business Books, 2004).

10 – Design Issues op. cit. p. 24. Référence à L.  Kimbel, Design Practices in Design Thinking, Mimeo (Oxford : Said Business School, 2010).