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intervention de Christian Guellerin partenariat Lippi

De la qualité à l’innovation, du gestionnaire à l’entrepreneur

Naguère, les mises en place des procédures de qualité ont été le moteur managérial de l’entreprise. Pas une entreprise se voulant performante n’a échappé aux cercles de qualité, aux normes ISO, à la mise en place de processus vantant la performance du « bien-faire ». Il s’agit en rationalisant les pratiques d’améliorer la productivité, la qualité de ce que l’on fait, en même temps que de fédérer les acteurs de l’entreprise autour d’une conception du travail bien fait et du service apporté par celui-ci. Ainsi, et grâce à l’amélioration de la qualité, les entreprises gagnent de la compétitivité, des points de marge. Elles prennent l’avantage sur leurs concurrents.

La gestion de la qualité est un formidable outil de management. Elle fédère les personnels autour d’un objectif clair et vertueux : faire mieux que ce que l’on faisait bien. Elle rassure les clients qui, informés de la vertu de l’entreprise, font confiance.

Mais elle est performante si tous les concurrents vivent dans un contexte déterminé et égal pour tous. Si toutes les entreprises sont soumises aux mêmes contraintes, la compétition est loyale.

Or, l’arrivée des entreprises chinoises et/ou indiennes, plus généralement des « économies émergentes », aux coûts de production moindres, ont fait voler en éclat tous les réflexes de gestion nés des processus de qualité. Car, pour beaucoup d’entreprises, faire de mieux en mieux ce qu’on sait faire, ne sert à rien : elles ne sont pas aujourd’hui aussi compétitives que leurs concurrents asiatiques, indiens ou d’ailleurs.

Certaines entreprises occidentales ont tellement et avec une conviction sans faille poussé les politiques de qualité qu’elles ont de fait obérer toute capacité à muter. La qualité est devenue un boulet à force de prétendre qu’hors du processus, point de salut !

Leurs capitaines ont pendant un temps prétendu que jamais les Chinois et les « autres », ne seraient en mesure de produire la même qualité. Force est de constater qu’ils avaient tort : nos marchés sont inondés de produits venus de « pays à bas coûts de production » de qualité comparable à ceux que nous produisons dans les pays occidentaux. Cette condescendance ne fait aujourd’hui que souligner l’arrogance des économies occidentales.

Dans un monde global où les paradigmes industriels ont volé en éclat, où les équilibres sont remis en cause, les processus industriels et commerciaux doivent être reconsidérés en permanence au risque sinon, de l’oxydation, de la sclérose des structures, de la non-capacité à s’adapter et donc de mourir. La qualité doit s’adapter perpétuellement et laisser place à la capacité de sortir des processus établis, à la capacité d’innover, de sortir des « sentiers battus ».

Jamais, il n’a été aussi urgent de libérer l’entreprise. Il faut la libérer de toutes les entraves à la capacité d’innover, de muter, de changer de métier. Pour autant, évidemment, il n’est pas question de s’affranchir de la qualité, il s’agit de permettre à tous de sortir des processus. La responsabilité des salariés ne doit plus être jugée sur la responsabilité et le respect d’un cadre, mais sur la capacité d’en sortir. Pour beaucoup d’entreprises, les normes ISO et l’obligation de les respecter sont devenues un frein à se projeter dans l’avenir et à se développer. Elles ont même dans certains cas conduit des structures dans l’impasse. Elles faisaient des produits de qualité. Sûres de leur fait, elles en sont mortes en bon ordre.

L’ère de la « qualité totale » a été celle des managers-gestionnaires, ceux qui savent faire respecter la règle, la fixer, la contrôler, sanctionner l’écart. Ils vivent à l’ère de la gestion qui s’apprend comme s’il s’agissait d’une science exacte, avec une logique techno-scientifique. L’ère de l’entreprise innovante est celle des entrepreneurs, ceux qui risquent, qui s’écartent, qui dévient, qui se trompent, qui font autrement, ceux qui par l’innovation prennent des avantages décisifs sur leurs principaux concurrents. De même et dans une obligation de responsabilisation des salariés, il s’agit de faire de tous ses collaborateurs des entrepreneurs. Valoriser l’initiative, les groupes de projets, les boites à idées… autant de pratiques connues qui quelquefois avaient disparu au profit du respect du cahier des charges. Il faut les rétablir, partout, tout le temps. Sortir des lignes hiérarchiques, des procédures, faire de l’entreprise un lieu d’échange et non de contraintes. L’ère de l’entreprise innovante, c’est l’ère du design management, de l’entrepreneur-designer. Celui qui fédère autour de lui toutes les compétences et valorisent les idées de tous, pour les faire se projeter dans l’avenir.

L’entreprise innovante est celle qui engage une démarche managériale remettant en cause systématiquement les certitudes. La question à poser et qui doit être au centre de toute pratique managériale dans le contexte si troublé que nous vivons actuellement est : que puis-je faire d’autre avec ce que je sais faire ?

Aux banques, « Et si nos agences de centre ville, n’étaient plus des banques ? », aux industries automobiles « Et si nous ne produisions plus des voitures ? », aux hôtels « Et si nos chambres servaient à autre chose que dormir »… autant d’entreprises, de secteurs d’activités, autant de séminaires de management de l’innovation. Autant de perspectives pour chacune des structures de se projeter dans d’autres univers, avec d’autres méthodes, d’autres approches, en privilégiant une approche transversale des problématiques. Nul doute que le design et le designer ont un rôle managérial capital dans l’ère de l’entreprise innovante, parce qu’ils donnent sens et images aux projections dans l’avenir et qu’ainsi ils limitent les affres de l’angoisse du changement.

Pour conclure et témoigner d’une pratique originale de l’une des plus importantes agences de design québécoises particulièrement innovante : elle récompense chaque année le salarié dont l’erreur, la faute a le plus permis à l’entreprise de progresser. Bel exemple de reconnaissance de la prise de risque inhérente à toute entreprise.

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